New Coke: la historia de cómo Harold Burson ayudó a Coca Cola a recuperarse


Recientemente, la firma global de relaciones públicas Burson Marsteller organizó una fiesta en homenaje a Harold Burson y la reciente publicación de su libro titulado “El negocio de la persuasión” (The business of persuasion, en inglés), que narra las memorias de su vida en la industria de las RR. PP.

Una buena parte del éxito de Burson surgió de la inusual relación que desarrolló con los directores ejecutivos. Al principio de su carrera se hizo amigo de Willard Rockwell Jr., el CEO de Rockwell International, y generó una enorme cantidad de publicidad cuando Rockwell compró el primer helicóptero corporativo para viajes ejecutivos. A principios de la década de 1960, Burson ayudó a General Motors y a su presidente ejecutivo, Frederic Donner, a recuperarse de la debacle de Corvair. También asesoró a James Burke, de Johnson & Johnson, cuando la compañía relanzó Tylenol después de los supuestos asesinatos que esta medicina causó.

Burson también fue especialmente cercano a Roberto Goizueta, el legendario director ejecutivo de Coca-Cola de 1980 a 1997. Lo que significa que tuvo un asiento preferencial para ver de cerca una de las grandes debacles corporativas de todos los tiempos: la introducción de "New Coke" en 1985. No hace mucho tiempo se le preguntó Burson qué recordaba de Goizueta y New Coke. Aquí, ligeramente editado, lo que contó:

Ruder Finn tenía la cuenta de Coca-Cola, pero tuvieron que abandonarla cuando otro cliente suyo, Philip Morris, compró Seven-Up. Coca-Cola pensó que eso era un conflicto. Así que comencé a ir a Atlanta -donde se operaba Coca-Cola-, para hablar con la gente sobre cómo obtener la cuenta. En este tiempo había una disputa por escoger un nuevo CEO. Conocí a Goizueta durante ese período. Después de leer que había conseguido el trabajo, le envié una nota escrita a mano que decía: "Felicitaciones. Me gustaría ayudarlo un poco". Su asistente me llamó y me preguntó si podía ir a cenar con Roberto en Nueva York. En la cena, Goizueta dijo: "No sé mucho sobre los protocolos para ser CEO. Usted conoce a muchos. Quiero que me ayuden a saber qué debo hacer. Serás mi asesor".

Durante los primeros seis meses, fui a Atlanta dos veces al mes y le contaba historias diferentes sobre los CEO y cómo hacían las cosas. Mi relación con él era tal que si tenía que quedarme hasta muy tarde un viernes en Atlanta, normalmente me enviaba a casa en un avión corporativo.

A fines de 1984, luego de navidad, recibí una llamada telefónica de Roberto. Él dijo: "Me gustaría que vinieras aquí el primer día después de Año Nuevo". No pregunté por qué. Era el tipo de ejecutivo cuyo escritorio siempre estaba perfectamente limpio. Pero esta vez tenía tres cartulinas. "Tenemos un problema grave", comentó. Al revelar una de las tablas, mostraba un gráfico con una línea azul para Pepsi y una línea roja para Coke. La línea azul estaba subiendo y la línea roja estaba bajando.

El problema era que Pepsi tenía el "Desafío Pepsi". Fue una prueba de sabor a ciegas que Pepsi hizo para demostrar que era la bebida preferida. Este resultado se explicaba porque, y en cierto modo hasta el día de hoy, si le das al público estadounidense una prueba de sabor ciega en alimentos o bebidas, siempre elegirán la más dulce. Pepsi tenía más azúcar que Coca. Entonces, Coca-Cola había formulado una nueva fórmula con más azúcar. Goizueta dice: "Esto es lo más arriesgado que Coke ha hecho alguna vez". Creó un comité que consistía en cinco oficiales de Coke y yo. Él me preguntaba: "¿Cuál es mi talón de Aquiles?" Le diría que si hubiera un talón de Aquiles, era probable que algo estuviera mal con la investigación. Habían hecho 100,000 pruebas de sabor. Le dije: "Solo para estar seguro, debería contratar a una empresa de investigación diferente y dejar que lo hagan de nuevo". Les costó más de $ 1 millón. Lo hicieron, y salió lo mismo. Entonces se lanzaron.

¿Qué hicimos cuando nos dimos cuenta de que era un desastre? No había mucho que pudiéramos hacer. Fue tan abrumador. Las personas que bebían Coca-Cola protestaron porque no les gustaba el nuevo producto y las ventas bajaron. Los ejecutivos de Coke sabían de inmediato que tenían que revertirlo. Pasé un par de días en Atlanta y trabajé con la gente interna de Coke para relanzar el "clásico Coke". Fue cuando entonces les dije: "Tenemos que pedir disculpas. Tenemos que pedir perdón. Tenemos que ser humildes". Cité el mismo discurso ante el comité ejecutivo. Les di la línea, todos aplaudieron, y así terminó la reunión.

Para leer el artículo completo haga clic aquí.

Este artículo ha sido tomado y adaptado de la página web de Bloomberg.


Entradas destacadas